a8c教我的事：從制度落實組織扁平

(a8c = Automattic，就像i18n或l10n一樣，就是個說穿不值錢的懶人縮寫。有趣的是，我發現有些同事真的會在口頭上說『a eight c』而非Automattic，好像已經跟好唸與否無關了。)

『組織扁平化』這件事，在傳統的組織深深深幾許的淫威下，從我入社會起一直都以粉紅小鮮肉之姿顛倒眾生；除了許多誘人的成功故事、swift trust、由下至上決策的呼聲、開源社群崛起等等誘人的因素，或許還要歸功於許多人早就受夠大公司官大學問大的荼毒。尤其是新創公司特別喜歡用這件事來吸引那些疲憊的靈魂駐足，卻在幾個月後發現還是有些職位天生帶了80% buff。

我覺得a8c是我目前待過落實組織扁平最有感的地方，個人覺得關鍵在於從制度著手，而非單靠人去形塑文化。以下列出個人認為最關鍵的三處：

1. 管理職只是一種工作，沒有人會因此加薪

所謂管理職泛指專案經理、組長、部長等等，這類職務在傳統上被視為『高階』，因為他們負責領導統御，通常比較資深。原本應該是因為這些『人』因為經驗或領導長才而出線去協調組員們的工作，讓負責做事的人能心無罣礙的專心在眼前的事上。但在許多傳統組織中，漸漸演變成『職位』本身被賦予了組織認可的優越；為了這份特權，大公司中爭權、互相擠破頭往上爬往下踩的例子多不勝數。

對於這件事，a8c在規章中寫明：『管理只是一種工作，你不會因為當管理職而加薪』。我覺得這從根本上把『組織默認管理職較優越』這件事消除，也就從制度面把管理職從高處打了下來。想像一下，如果今天去告訴那些忙著往上擠而在捉對廝殺的人：『本公司即日起，經理、襄理、亂七八糟理、副部長、部長、亂七八糟長均無職務加給、沒有選擇權、沒有專屬配股、沒有專用辦公室、沒有決策特權』，試問他們還要不要去爭這個位置？

另外還有數項原則，例如：

• 領導者應致力於讓你的組員方便做事，而非要求他們該怎麼做
• 如果你想離開管理職也沒關係，你不會因為這樣就減薪或有任何績效減損

當把領導、管理回歸到單純的一項專業、一項工作，最後留在這個位置上的就是那些『領導、管理做得好』的人，而非那些資深就被不管三七二十一往上丟的人，更不是擅長鬥爭鬥上去的人。

2. 所有人都要經歷客戶支援，CEO也不例外

傳統公司常讓人氣結的地方就是一堆連產品長什麼樣都不知道的人整天在教你該怎麼做事。雖然這也不能怪他們，畢竟他們被組織推到了高處，已經很難再接觸第一線的東西；在高處整天涼涼的也挺耐不住的，只好偶爾忙一下，氣急敗壞地想方設法榨出最後一丁點尊嚴。

在a8c，所有人在剛加入的三週都需要去做『support rotation』，也就是當三週的happiness engineer在第一線服務客戶。例如前陣子風風火火加入的設計大師John Maeda，即使是他也扎扎實實幹了三週的客服，看著設計大師埋首於海量湧入的客戶問題中焦頭爛額，真的有種反差萌…(我不承認這是我個人的惡趣味)。在那之後，每年都必需再安排至少一週的support rotation，即使是CEO Matt Mullenweg也得做。

這大幅拉近開發與管理人員和產品、客戶間的距離，並從根本上改變『客服』的重量。

3. 資訊透明

這部分透過兩件事達成。第一是所有公司決策、營收、人事流動都是完全公開的，從就職第一天就可以全部都看到；第二是每月舉行的"Town hall"，所有人都可以用這個機會問CEO任何大小問題。透過完全的資訊透明以及讓所有人都有均等的發言機會，消弭了『資訊不對等』這個傳統組織中高階主管賴以維生的優勢之一。

人治 vs 法治

會有這些，當然有很大部分要歸功於幾位開朝元老對言論自由著魔般的執著。但如果只靠他們個人手腕去形塑，我認為最終也只落於無法長久的『人治』；只要換個人，或是誰誰誰在路上被外星人捅了一下換了腦袋，馬上就會瓦解。因此，a8c的解法是把建構出『組織扁平』文化的元素放入規章，讓它成為長久的『法治』。

(唔？我好像嗅到了一口圖文不符的憤怒。其實我只是想秀一下家裡小孩畫的楊梅樹而已…)